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移动互联时代的价值链重构

管理洞察

移动互联时代的价值链重构

作者:
吴玉光
发布时间:
2019/11/01
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      移动互联网时代的来临,传统的市场竞争要素发生变化,企业运营的内在逻辑要要进行适应性的调整。围绕竞争要素,重构企业运营价值链,才能在变化的时代赢得商机。
 
      2014年CNNIC最新数据显示,中国手机网民规模达到5.27亿,手机使用率首次超越传统PC使用率,标志着中国移动互联时代全面到来。
 
      大数据和云计算、虚拟成像和图像识别、视频应用、游戏应用、可穿戴设备、语音和图片搜索等将获得突破性发展。
 
      移动互联网个性化、社交化、移动性、碎片化的特点催生了丰富多彩的应用,移动终端即时分享的特性更使互联网的广度得到无限延伸。
 
      传统的企业运营逻辑正在改变和颠覆,市场竞争的要素也发生了巨大的变化,传统的管理理论、营销方法都在剧烈的市场变化面前显得无力,应对新变化的理论体系依然匮乏,众多的企业家陷入互联网的集体焦虑。
 
      我们认为,不同阶段不同行业的企业面临的挑战存在差异,移动互联网时代的企业不仅仅需要新的思维,还需要新的工具和方法体系来支撑。
 
移动互联网时代的两大变化
 
      移动互联网的到来不是偶然的,而是技术、社会、人口、文化等多种力量汇聚到一定程度的自然发展。其中有两个方面的变化最为显著:一方面是人口的变化;另一方面是技术促进信息交互方式的变化。
 
      在人口变化方面,很显然,无论是作为企业内部的员工,还是作为目前市场上的消费主力群体,年轻的80、90年代出生的人无疑成为最主要的力量。从中国的范围来看,这样一个群体,基本都受过良好的教育,大多数还是独生子女,在经济上都有父母奠定的一定基础,一般都会表现得更为叛逆、更需要尊重、更想表达自己的意见、更不愿意被约束,除了物资上的直接追求,在精神上也会有不一样的要求。
 
      作为消费者,他们更想参与产品的开发,更愿意接受新的品牌而抵触缺乏个性的“知名品牌”。所以,“粉丝经济”才成为互联网思维的一个关键词,直接影响到营销的策略和方式。
 
      作为企业的一名员工,他们可能更看重工作的环境和氛围,更喜欢有更多的表现机会,更渴望被肯定。所以,也才有管理者体会:“90后要用80后来管理,绝对不能用60后来管理90后。”否则, 就真的会出现管理者以为自己“一片冰心在玉壶”,而员工则会认为管理者是“古董”,OUT了。所以,企业内部的管理方式也要发生适应性的变化。
 
      而另一方面,智能手机的出现极大满足了新一代消费者和员工表达思想、沟通意见的方式,无论是在信息获得、意见表达、交易方式、服务提供等方面都提供了极大的便利。在这种情况下,那些漠视客户和员工意见的企业就要格外小心,因为一个疏忽就有可能掀起市场上巨大的风暴。因为在一个蔑视权威的群体里,人们更愿意传播负面的新闻,而移动互联网给他们创造了条件。
 
移动互联网时代的应对之道
 
      那么在移动互联网时代,面对内外同时发生的变化,企业经营者应该如何应对呢?结合企业的实践,我们总结出来移动互联网时代企业应对的“12345”。
 
      突出“1”个中心,即以客户为中心。以客户为中心也不是一个新的提法,而是在移动互联网时代显得更为突出。以客户为中心要求企业首先要认清楚谁是目标客户?看似简单的问题却并不容易办到。在巨大的经营压力和激烈的市场竞争面前,大多数的企业都被经验或者压力裹挟,真正能够冷静的分析市场,识别出目标的客户的企业并不是很多。
 
      其次,要重新识别目标客户的需求。这也是市场营销的最基本工作,但是由于企业内部产品开发与市场需求之间经常脱节,研发人员缺乏必要的市场意识,最终的客户需求很难被在研发阶段就被识别和重视。
 
      在确定目标的客户的核心需求之后,由于竞争差异化的需要,还要能够满足并超越客户的预期。在实践中,产品同质化的现象比比皆是,大多数的企业在没有核心技术的前提下,很难实现产品差异化竞争的目标。但是,我们认为,在移动互联网时代,在产品同质化的前提下,可以利用新一代消费群体对于情感的强烈诉求,在产品及交付的细节方面创造无穷的差异化。也就是说,产品同质化的时代,服务差异化将成为主要的竞争手段。
 
      追求“2”个满意度,即客户满意度和员工满意度。其实,只有员工满意度不断得以提升,才能最终提升客户的满意度。满意度本身并不难以理解,难的是如何有效的提升满意度。我们认为,首先要重新定义满意度,要结合企业的实际情况和终端客户的不同类型,设计简单、易于沟通的过程及结果指标,才能有利于评价和管理。其次,要明确内外部满意度管理的组织体系或者职能体系,保证工作能够落地实施。另外,要把满意度管理与企业内部的绩效管理机制相结合,从而形成满意度管理的闭环。
 
      塑造“3”种力量:即产品力、品牌力和销售力。在移动互联网时代,产品力、品牌力和销售力共同构成企业的市场竞争力。其中产品力是基础,需要企业聚焦资源,努力打造打造明星产品,这也成为很多企业在互联网时代成功的利器。而品牌力是提升,通过塑造品牌的差异化,不仅可以赢得“粉丝”,也可以为企业带来丰厚的品牌溢价。在移动互联网时代,品牌塑造的手段和方式更是层出不穷,塑造的难度也会在信息的海洋中自然显得更大。另外,销售队伍的战斗力成为保障。尽管电商的方式会缩短交易的链条,减少交易的环节,但是对于大多数的企业而言,销售队伍的战斗力(包括经销商)依然是市场成功的保障力量。
 
      转变“4”种观念,只有观念的转变才能产生有效的行动。
 
      第一,要从竞争导向向客户导向转变。竞争导向和客户导向并不对立,而是相互统一的。竞争导向是通过比较竞争优势能够比竞争对手更好满足客户需求,而客户导向是要通过研究、发现目标客户的需求,并以超出客户期望的产品或服务赢得客户。营销实践中容易因为竞争或业绩压力导致只关注竞争对手而漠视客户,采取战术被动跟随而忽视战略主动创新,陷入同质化竞争的泥潭。
 
      第二,要从技术导向向价值导向转变。企业经营的目的还是要通过满足客户需求为客户创造价值,从而实现共赢。技术落后或者产品劣质都无法满足客户的核心价值,但技术超前和功能冗余同样也不符合价值工程的要求。移动互联网时代更需要通过挖掘客户需求,满足客户核心利益,为客户创造价值,注重技术先进性和目标客户价值的平衡,以及前瞻性技术研究与市场需求的平衡,以客户为中心,突破“技术情结”,舍弃“自我完美”,从满足客户需求到实现客户满意。
 
      第三,要从制造导向向营销导向转变。制造的目的是为了满足最终客户的需要,最终客户的需要又要通过经销商的工作去实现,经销商的满意度要通过营销体系来传递和管理。坚持“营销以市场为中心,制造以销售为中心,采购以生产为中心”,从“最终客户---经销商----营销系统----制造系统”要形成从内到外的服务满意度考核体系,最终实现终端客户满意度提升。
 
      第四,要从销量导向向服务导向转变。现在和未来,产品同质化竞争成为必然,产品差异化的空间日趋狭窄,提升“厂商协同体”的整体服务能力成为必须选择。简单的“压库”、“催款”等行为已经不能满足系统竞争的需要。销售人员要以满足、服务、教练经销商为主要责任,提升终端成交能力。要强化服务能力提升,以稳定、可靠的品质与迅捷、周到的服务相结合,塑造差异性的品牌。
 
      强化“5”大体系,即要把战略管理体系、产品规划体系、服务营销体系、激励约束体系、人才发展体系等五大体系形成闭环,才能共同发挥作用,推动移动互联网时代的管理提升,最终赢得市场竞争。
 
移动互联网时代的价值链重构
 
      由此观之,在移动互联网时代的变化面前,要实现“12345”的应对之道,势必要从内部重构企业价值链。
 
      价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出来的,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。
 
      波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
 
      显然,在移动互联网时代,仅仅关注企业内部活动之间关系的价值链描述不足以促进企业形成市场层面的竞争力。 “兵无常式,水无常形”,在不断的竞争形成的、代表昔日成功典范的企业固有价值链,在快速变化的市场中,正日益面临的挑战和颠覆。
 
      结合中国企业的实践,我们认为,为了在移动互联网时代更有效的培育市场竞争力,企业需要以客户为中心,从战略层面、业务层面和支持层面,以及三大层面的不同要素上重构价值链(见下图)。
 
      无论哪个层面的哪个要素,都要以满足客户需求为前提。
 
      在战略层面,主要解决目标、方向、竞争手段以及组织形态等重大问题。需要企业重新理解市场、重新定义客户、重新认识竞争、重新认识价值链、重新认识商业模式。
 
      在业务层面,要围绕产品力、品牌力和销售力的构建强化产品、供应链、渠道、品牌、服务等职能要素,从而为客户带去性能超值、选择自由、响应及时、安全放心、服务体贴、意外惊喜的感受,实现产品、速度、沟通、服务、关怀等竞争要素上的差异化。而在产品、供应链、渠道、品牌、服务等关键职能上又有不同的关健活动需要得到强化。比如产品领域的产品规划要在战略指导下,围绕目标客户的核心诉求,才能在起点就建立客户意识,从而奠定最基础的竞争优势。再比如在服务领域,服务满意度能处于行业领先吗?沟通、交付和服务满意度都有清晰的度量指标吗?服务体系能够有效形成闭环并快速响应吗?服务方式如何快速满足沟通方式的改变呢?等等。
 
      在支持层面,则要围绕看似不直接创造价值,但是又直接影响价值创造的人力资源、企业文化、信息系统等职能领域强化不同的活动,回答不同的问题。比如在人力资源领域,人员结构的变化对于人力资源管理的理念有何影响?如何优化调整人力资源的理念和政策?如何优化人力资源的激励、评价、任用等制度以激发员工队伍的活力?再比如在企业文化领域,有清晰的文化主题或者价值观吗?员工认同吗?结合员工结构和沟通方式的变化,文化主题需要优化吗?如何将包容、平等、尊重、参与等纳入文化建设中?等等。
 
      总之,按照竞争要素和职能领域重新构建价值链,不仅有利于体现在移动互联网时代客户应有的地位,而且也有利于围绕关健要素和领域,在不同的层面强化不同的活动,从而不断强化企业市场竞争优势。
 
      同时,也有利于企业按照新的价值链重构企业的内部组织,明确不同层面组织在满足客户需求,培育市场竞争优势方面的地位和作用。