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建立员工职业发展的良性机制

管理洞察

建立员工职业发展的良性机制

作者:
陈虹
发布时间:
2019/12/15
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      为了解分析员工辞职的原因及心态,沈阳HW人力资源部与工程部几名递交辞职申请的员工进行了多次交流,通过访谈与分析,发现“对个人发展前景不乐观”是其中较具共性的主要辞职原因。
 
      这引起了沈阳HW工程部与人力资源部各级主管的不断反思:
 
      公司在员工招聘时没有明确要招聘岗位最合适的人而不是最优秀的人,某些岗位人力资源配置出现“高配现象”,招聘进人单纯追求高素质,将学历、素质相对较高的员工配置在某些对技术要求相对低一些的岗位。
 
      公司对工程师的正向激励与引导不足,导致工程师平时工作压力较大,组织气氛受到影响。对员工没有实施有效的任职资格管理,员工很难看到标准的职业要求是什么,对自己的任职能力盲目自信与乐观。
 
      最终他们得出结论:没有注重员工在公司内部的职业生涯规划,在通过梯队建设激发团队活力方面重视程度不够。
 
      事实上,根据我们的咨询经验,沈阳HW面临的问题,普遍存在各企业中。常常能听到员工的抱怨:“为什么我的表现好,却得不到晋升?”“我根本不知道满足什么条件可以晋升!”。
 
      而人力资源部门也有难题:
 
      想留人,只能靠涨薪,造成薪酬成本不断上升。
 
      一方面,员工有发展的要求;另一方面,企业却找不到合适的人。
 
      薪酬福利、组织气氛、企业文化、企业发展、个人发展前景等都是吸引员工的因素,其中薪酬待遇是最常规的因素,也是许多企业吸引和留住优秀人员最常用的手段,但有时候薪酬待遇往往变成最不堪一击的手段。
 
      调查发现:绝大部分跳槽的员工都将在原单位发展机会小作为离职的主要理由。许多很知名的优秀企业提供给员工的薪酬待遇并不是最好的,甚至明显偏低,但这些企业的员工的精神面貌,员工队伍的稳定性却是很多高薪企业所无法比拟的。
 
      根据马斯洛的需求层次论,员工工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事,进而追求的可能是财富、地位和名望。之后对工作的要求将超越财富和地位之上,追求更高层次自我价值实现的成功。
 
      沈阳HW人力资源部通过分析发现,现实情况并非像离职员工个人想象的那样。产品的前途,个人的发展机会在企业内部还是有不少的,关键在于员工没有看到机会。其根源:还在于缺少员工职业规划方面的制度牵引和管理宣传,没有努力让员工看到机会,让员工产生愿景。
 
      职业规划是指个人发展与组织发展相结合,在对个人和内外环境因素进行分析的基础上,确定一个人的事业发展目标,并选择实现这一事业目标的职业或岗位,编制相应的工作、教育和培训行动计划,对每一步骤的时间、项目和措施作出合理的安排。
 
      通过职业生涯规划,在员工面前放一把企业内部的职业发展梯子,引导员工产生渐近式的发展目标。通过这种激励方式,促进员工在企业不断成熟与发展,企业员工队伍逐渐稳定与成熟,同时也造就了一种双赢的结果。
 
      GE在员工职业生涯规划上非常值得中国企业学习。
 
      在GE专门成立组织发展和人才战略部门来负责员工的职业发展规划工作,即创造一个员工发展平台,提供相应的体系、工具和引导方式来帮助员工设计自己的职业规划。
 
      GE有专门的业绩考核评估体系,经过考评,把人才归纳成核心人才、中间力量、普通人才三类。GE会重点关注核心人才和中间力量,对这两类人的一些强项、弱项和他们的职业兴趣倾向,人力资源部会通过一些工具获得进一步的信息并进行深度分析,然后根据各自的特点,为他们设计在公司内部的前瞻性职业规划,并通过与员工的沟通、调整、确认不断地完善。
 
      GE的员工职业生涯规划不仅是帮助员工晋升,还帮助其发展到职业生涯的下一个职位上。也许下一个职位并不一定比其现有的职位级别高,但职责范围可能会更宽广,工作内容更核心,在职业生涯上也会得到更好的发展。
 
      在GE,有70%的职位来自内部提升。而内部调查发现,被提升的人才当中60%~70%的人并没有积极的去寻求下一个机会,当GE通过对人才的考核发现表现突出和有潜力的人才后,这些人才就列入到了GE的人才管理雷达范围之内,一旦公司需要提升人才,那么这些人的名字就会浮现出来。
 
      GE人力资源管理的各个方面都与员工职业生涯规划紧密结合,比如:在招人时,就要对人才有一个远景规划。在面试时,重点考察个人未来的潜力,预测两三年后能做什么。如果招了一个有经验没潜力的人,两三年后就不可能有效地发挥他的能力,对企业发展也会有影响。
 
      GE在给员工制定培训规划时,都和员工的直接经理及本人共同探讨:培训是为了什么目标?是为了员工哪一步的职业规划?这个职业规划对员工来说可行吗?经过分析论证后,再把培训计划落实到一个具体的时间段内。
 
      国务院发展研究中心企业研究所曾对近2000家中国国内企业做了调查,其中只有15%的企业在做员工职业生涯规划,而真正落实的却只有7.5% 。究其原因,就是缺乏从上到下,没有脚踏实地的文化氛围,就算用再好的工具也只能是做表面文章。
 
      GE的实践证明,建立了一个“以人为本”“公平透明”的企业文化,让员工知道职业道路的发展掌握在自己的手中,只要付出努力都会得到公司的认可和发展的机会,并不会有任何的其他背景或别的东西影响到员工的前景。
 
      我们认为,企业在搭建员工职业生涯管理体系上需要做好以下几件工作:
 
      1.  基于公司战略设计组织结构和岗位体系
 
      2.  依据岗位工作性质和所需能力的相近性,划分岗位序列
 
      3.  针对岗位序列建立能力体系,划分能力等级,形成能力发展阶梯
 
      4.  设计员工发展路径,包括:发展途径(纵向和横向)、发展条件(升降等)
 
      5.  建立健全相关职业发展的配套管理体系(如岗位管理、选拔、绩效管理、调配/轮岗/培训等),以有效促进员工发展
 
      而体系的建设仅是员工职业生涯管理的基础,关键还要落实。
 
      首先,要建立“以人为本”的人力资源管理理念,管理层应重视员工职业生涯管理工作,将此职能独立,或在人力资源管理部设立专岗,或独立成立一个部门管理此项工作。
 
      其次,对人员进行盘点,先从核心人员职业生涯规划开始,逐步覆盖其他人员。
 
      再次,重新审视人力资源管理各个模块,如:招聘、培训、考核、激励等,充分承接员工职业生涯规划体系。
 
      最后,加大宣传和培训力度,推动各级管理者关注员工职业生涯发展;同时,也转变员工观念,让员工成为职业生涯发展的“股东”。