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销售人员薪酬激励体系要“因时因势”而变

管理洞察

销售人员薪酬激励体系要“因时因势”而变

作者:
发布时间:
2019/05/01
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  某公司是一家光电产品的生产企业,公司从3个人、10万元资金起家,发展到如今人员规模达300多人,年销售额近2亿元的企业。
 
  公司属于外向型企业,由于领先一步把握了国外市场的发展机遇,通过有效网络营销手段,迅速打开了国外市场,并在发展中国家建立了良好的发展势能,随着国际市场销售规模的扩大,公司销售业绩飞速增长,年均增长均超过100%
 
  公司历年来非常重视销售业务,公司高层在市场拓展上亲力亲为,即便是一些小客户公司老总也会亲自接待。公司在销售人员的薪酬激励制度上一直沿用“底薪+提成制”模式,由于公司老总倡导“以人为本”的经营理念,加上公司所从事的行业目前利润较为丰厚,虽然公司尚属于小公司,但销售人员激励模式采用的是“高底薪+高提成”模式,销售人员基本工资和提成比例均高于行业平均水平。
 
  随着行业竞争的加剧,单靠销售体系“一枝独秀”已不足于保证公司的健康发展,公司的研发、制造、服务体系的建设也需要系统考虑,均衡发展,公司高层的精力分散了;另外随着行业内企业看到国外市场的诱人前景,加大了与国外制造商和渠道商合作的力度,国外市场被瓜分,仅靠网络推广模式被动拓展国际市场的模式已不足以巩固和扩大公司在国际市场的领先地位,需要主动拓展国际市场,加大与国际合作伙伴的合作。
 
  在公司规模扩大,高层领导精力被分散的情况下,销售人员仍沿袭不论大小客户仍然要求公司高层的参与,在公司高层参与销售,并发挥重大作用的情况下,销售人员心安理得地享受着高提成带来的高收入。另外,为了应对国际市场竞争环境的变化,公司也成立了国际合作部,公司的销售模式已从直销模式转变为“直销+渠道”模式,但原有的薪酬激励机制显然不适宜合作伙伴模式,因为一个合作伙伴的开发需要半年甚至更长的时间,且开发出的合作伙伴的销售业绩提升也需要过程。
 
  鉴于此,公司销售人员薪酬激励体系的改革如箭在弦,势在必行。 首先,公司改变了原有各层人员在销售过程中职责不清、分配不公的现象明确公司高层、销售体系不同层级间在销售职责上的分工,根据项目金额和项目的战略意义从信息获取、客户接待、商务谈判、回款阶段分别明确了各级人员的职责分工,对于高层领导必须要参与的大项目和战略类项目,考虑到高层领导对项目销售的贡献,适当调低了提成比例。  
 
  其次,公司打破了原有单轨制的薪酬激励模式,采取双轨制的薪酬激励模式,即直销人员仍然采取提成制模式,但渠道开发/合作伙伴开发人员应采取绩效工资制,给予较高的基本工资,对渠道和合作伙伴的开发情况进行考核,保证渠道开发人员的积极性。
 
  最后,根据公司品牌知名度和行业整体利润水平变化对提成制模式进行了改革,由原来的“高底薪+高提成”模式调整为“高底薪+中提成”模式,在保证公司合理利润前提下,结合行业平均水平适当调低了销售人员的提成比例
 
  任何公司销售人员的薪酬激励机制是“牵一发动全身”的机制,销售人员薪酬激励机制的设计好坏直接影响到公司的经营业绩,一个好的薪酬激励机制应当是兼具“内部公平性和外部竞争力”的特点,并与公司发展阶段和营销模式相匹配的,如果行业竞争环境、公司品牌影响力、营销模式和业务重点发生了重大变化,销售人员的薪酬体系就需要作出调整,以适应公司及行业的变化,所以,从销售人员的薪酬激励机制来看,“没有最好的,只有最适合的。”