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委员会高效运行的四大机制保障

管理洞察

委员会高效运行的四大机制保障

作者:
朱书元
发布时间:
2019/10/20
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      委员会是部门化组织的有效补充
 
      部门化是企业组织结构的基本特征。组织形成的基础是分工,分工的结果一般是把各组成部分设置为部门,即部门化。部门化的本质上是以工作任务为中心设立若干部门单位,从而联合成为组织的总体结构,可以保证专业化分工和一定的效率水平。
 
      部门化组织存在较大的决策风险。例如:直线管理者的职权可能过于集中,对决策者个人的专业化跨度范围和能力程度要求很高,对相关幕僚部门的专业智慧不能充分利用。
 
      于是,企业中各种跨不同部门、不同管理层级的专业化委员会组织应运而生,例如:安全生产管理委员会,薪酬管理委员会……等等。
 
      委员会组织也称为合议制,最大特点就是集体活动,一般发挥以下作用:集体判断、增进激励、制约权力与改善协调。
 
      委员会运行失效的现象屡见不鲜
 
      企业因需要而设立各种委员会,委员会的类型可从不同角度进行区分,有的承担管理职能,有的不承担管理职能;有的需要决策,有的仅仅是讨论问题;有的是直线式的,有的是参谋式的;有的是正式的,有的是非正式的;有的是常设的,有的是临时的;还有一些委员会则纯粹是为了接受信息,既不提建议,也不作决策。
 
      在委员会组织越来越多地被企业采纳的同时,也有越来越多的委员会运行失效,主要表面在以下方面:
 
      1、 虎头蛇尾、名存实亡。许多委员会组织成立之初,又是下文件,又是任命领导与委员,过了一段时间后就不再坚持进行组织活动,导致大量的委员会组织形同虚
            设。
 
      2、 议而不决,责任缺失。委员会是集体负责,如果对关键责任界定不清就可能形成“大家都负责而实际上大家又都不负责”的局面,组织活动往往是无原则地一团和
            气、妥协和折中,在实际决策人决心不够或无暇他顾的时候这种状况会尤为明显。
 
      3、 议决不分,委员虚设。议事和决策的程序不明确,少数有影响力的人占支配地位,委员会的决议往往不能反映集体的智慧,而且决议往往不能有效落实。
 
      各种失效状况究的根本原因主要存在以下方面:
 
      1、 领导认识不足。如果管理层,尤其是最高领导对委员会组织的作用与机理认识不足,就难免心存疑惑,导致半途而废。
 
      2、 组织设立不当。许多企业因委员会委员是兼职、不产生明显的额外费用就随意甚至是盲目地设立,职责界定不清晰不合理,也不能合理控制委员会的委员规模,对
            委员会主任的挑选也不慎重,导致资源不能有效配置。
 
      3、 议事规则不明。对哪些事项提交委员会、什么时候提交、对所提交的问题有何要求、讨论什么、决策什么等等议事规则模糊,导致议事、决策质量不高。
 
      4、 执行机制缺失。委员会的决策一般都不是通过直线指挥实现,需要有清晰合理的执行机制,才能保证相关部门、岗位按要求执行和有效反馈。
 
      委员会有效运行的组织和机制保障
 
      虽然委员会组织运行失效的现象屡见不鲜,但委员会组织的作用不容质疑,合理的组织设置和必要的机制设计有助于保证委员会组织发挥其应有的作用。
 
      1、 “一把手”推动只有企业“一把手”深刻认识到委员会组织的作用和运行机理,亲自推动、以身作则,制定《委员会组织管理制度》并坚决彻底地推行,才能有效发挥
            出委员会组织的应有作用。
 
      2、 设置合理机构
 
      (1)建立委员会设置门槛。委员会应少而精,并非所有问题都要通过委员会组织来解决。一般情况下,跨部门、专业跨度大、对企业发展影响深远的事务方可考虑设
              立委员会。
 
      (2)明确委员会的责权和管理范围。明确界定委员会组织、主任及委员的职责,在界定职责时要注意避免与既有部门职责权力的交叉和重叠。
 
      (3)配置秘书机构。秘书机构是委员会正常运作的重要组织保障,一般由常设的相关专业部门来担任,负责议题及相关资料的前期准备,会议的组织安排、决议执行
              的控制以及实施专项考核激励。
 
      (4)确定合理的规模。为保证决策质量,委员会应保证专业领域能被有效覆盖,但人数也不宜过多,一般情况下,小型委员会以5~6人为宜,大型委员会以15人以内
              较合适。必要时可设计两个层次的委员会,即高层亲自挂帅的指导委员会和多个二级执行委员会。
 
      (5)选择适合的委员。每位委员都要具备一定的代表性,最好是某专业领域的权威,而且要有较强的表达能力与协调沟通能力。另外还须合理计划各委员的投入时
              间,避免委员身兼多职而无暇履行委员会职责,杜绝挂名或名不符实的情况。
 
      (6)选择合适的委员会主任。委员会主任要熟悉专业,也要有较高的职位,以利于协调。如果该委员会负有决策职责,以相关领域的高层管理者担任主任为宜。
 
      3、明确议事规则
 
      (1)明确委员会的活动频次。须明确委员会的例行召开时间、例外召开的条件,以保证委员会成员能有计划地开展工作。
 
      (2)合理选择议题。涉及到企业发展方向、长远规划、方针政策,以及影响重大的计划与控制等问题可作为委员会的工作议题,议题须适合集体讨论与决策。议题可
              包括例行的(例如质量月报、Top10问题分析等等),也可包括临时提出的。
 
      (3)明确讨论与决策程序。明确议题的前期资料准备及相关分析,保证讨论质量。对讨论什么问题、讨论到什么程度等会议组织程序要予以明确,对决策条件和决策
              要求也要明确。
 
      4、建立执行机制
 
      (1)明确决议的执行职责。明确主任、委员在决议形成中的职责,以及秘书机构的配合职责。
 
      (2)明确对决议质量的要求。委员会决议必须简单、明确,便于执行与检查。
 
      (3)对决议施行闭环控制。委员会每次会议应有记录,并写出会议所讨论的问题和决定的内容。每次例行会议时,必须检查、分析上次会议中决议的实施情况,对没
              有闭环的问题要持续跟踪、调整直至彻底解决。