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透过营销现象看本质

管理洞察

透过营销现象看本质

作者:
吴玉光
发布时间:
2019/07/10
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案例一:  
 
       我们是一家时尚小家电公司,一直以来销售业绩平平,但营业额和利润都还算稳定。我们想在销售方面有所突破,制定了这样的计划:给下面的销售分区经理和员工充分授权,使我们一线人员无需经过上级的层层批准就有权独立处理顾客的特殊要求,其中包括修改现有的产品和服务,调货甚至降低价格。 
 
       后来我们发现我们的政策演变成了无原则地取悦客户:大幅压低价格、增加附加服务。而且由于授权太过充分,有一个副经理竟然在没收到客户定金的情况下赊购了价值30万元的原材料。一个一线销售人员则以产品降价10%为条件从客户手里收取回扣。  
 
       同时我们还进行了产品创新,结果新产品出奇的热销。顾客的满意度也从76%上升到87%。但后来我们发现,新产品的销售量大,但利润率很低。  
 
       这是两个问题,我们是否应收回“授权”,回到以前20元钱就需审批的时候?如果新产品没有利润我们还有没有必要生产并继续研制下去?
 
吴玉光:  
 
       首先,我们来看一下这个决策者思考问题的逻辑,也许就会发现一些误区所在。  
 
       对于第一个问题的思考逻辑是:为实现销售业绩的突破-采取加大对一线销售人员的授权力度-出现营销管理的失控-准备收回授权…  
 
       这是在中国众多成长型企业中存在的典型的“一放就乱,一收就死”现象,这种逻辑也是很多企业的经营管理者或者决策者在面对巨大的经营压力下经常采取的处理方式。当我们把这种解决问题的逻辑进一步分析的时候,就会发现不加分析的决策只能不断的产生新的问题,使得企业的经营管理总是处于混沌的状态。  
 
       目的是为了解决销售突破问题,那么我们要问:影响销售增长乏力的关键因素是什么呢?是营销人员的授权不够而影响了他们的积极性吗?还是由于产品本身的质量、款式、价格、品牌等方面的问题?抑或是销售渠道模式问题?销售政策问题?终端管理问题?等等。  
 
       我们没有从决策的过程中看到系统的分析,反而直接采取了加大对营销人员的授权力度。姑且不论这个措施是否能够直接带来销售的突破,就授权本身而言也存在太多的随意性,基本属于游击队的作风。对于一些重大的问题并没有系统的认识。比如:为什么要授权?授予哪些权?不同的区域经理由于能力和忠诚度的不同应该有何差异?总部的营销管理部门、财务部门、审计部门分别扮演什么角色?如何在放权和控制之间取得平衡?如何建立一套授权控制的体系?  
 
       在这里,似乎还有一个误区,就是把授权作为激励的一种主要手段,并没有看到对于营销人员或者区域营销经理的有效绩效管理制度。  
 
       当这种简单的授权脱离了企业的现状而出现失控的现象时,是不是又要急刹车呢?可以设想,当一匹撒起性子的野马突然被勒住缰绳的时候或是什么状态?如果这个企业又回到20元钱就需要审批的时候,问题恐怕比授权以前还要更为严重。  
 
       所以,对于这一问题,我们建议:企业首先要搞清楚影响销售难以突破的根本原因是什么,有没有更有效的手段实现销售的突破;其次还有建立一套有效的营销管理控制体系,既要保证营销队伍积极性的发挥,又要有效控制营销风险,而不是“头疼医头,脚痛医脚”。  
 
       对于案中出现的第二个问题,同样也有一个区分现象和原因的问题。只有分析出来新产品“有量无利”背后真正的原因,才能采取针对性的措施。  
 
       对于时尚小家电行业来说,不断开发新产品一定是必要的战略举措。问题是开发什么样的产品?规划什么样的产品线?在新产品开发之初,有没有仔细从市场竞争和客户需求的角度进行分析规划?产品的成本结构有无合理设计?新产品上市有无系统的按照产品的生命周期不同采取不同的营销举措?是不是因为授权过多造成新产品价格在销售终端出现混乱?是不是因为我们的采购成本过高造成的呢?  
 
       所以在没有分析清楚问题背后的原因之前,贸然的决定停止新产品的研发无疑是愚蠢的决策。
 
案例二:  
 
       我们是华东地区的一个区域性知名品牌,做休闲食品的。今年年初我们制定战略,想进军全国其他大型城市,但不愿在中央电视台这样的全国性媒体做广告,我们认为这样做不仅投入巨大,而且效果不一定好。当然在讨论过程中,也有人建议用这一办法,并提到了王老吉,他说王老吉就是借助中央电视台的广告扩展市场的。但最后我们否决了这种想法,首先,这样做的风险太大,万一资金上出现问题,我们现在的局面也将无法保全,其次,我们产品的消费群体相对较固定,那就是有一定消费能力的白领女性,所以我们考虑是不是选择窄众的传播载体更好一些?  
 
       另外,我们是不是应该先做一个市场调查,有人建议使用网络媒体,但还没最后定,您有什么建议?
 
吴玉光:  
 
       作为一个区域性的公司,可以预计目前的实力还相对较弱,资金实力有限。但是又制定了拓展全国市场的战略计划。那么,如何利用有限的资源实现有效的市场扩张便是一个关键的问题了。  
 
       我们建议在目前状况下的市场拓展不宜全面铺开,而更适合于采用分步骤、分区域的市场拓展策略,结合公司产品的市场定位,对目标市场的目标客户群体进行消费行为调查,制定系统的市场营销策略,进而选择相应的媒体进行品牌推广。  
 
       对于广告媒体的选择,我们不建议在中央电视台投入广告,否则一定会出现“雷声大,雨点小”的结果。倒是可以利用欲进入市场的地方电视台和白领女性喜欢的杂志媒体进行。  
       市场调研和市场策划还是比较专业的工作,需要具有一定的专业知识和经验。我们建议该公司选择专业的咨询机构来协助其完成此项工作。
 
案例三:  
 
       我们从2000年开始做房屋中介,2004年后发展迅猛,直营店加上加盟店有500家之多,成为G市这个特大型城市里最大的房屋中介公司。分店的增多有效抢占了市场份额,但同时我们发现分店的利润开始大大降低,更可怕的是我们的内部销售人员开始恶性竞争,甚至互相拆台。另外,加盟店由于管理难以到位,出现不少纠纷,在消费者中产生不良印象,影响到整个品牌的形象。  
 
       针对这个问题我们也做过很多讨论,有建议我们分离加盟店,加强直营店的力量,也有建议我们打出第二品牌,与原先品牌相比实行差异化服务。对此我们很犹豫,现在房产中介市场竞争十分激烈,收缩战线就意味舍弃部分市场,而后一个建议到底可行性有多大,我们心里也没有底。您有什么看法?
 
吴玉光:  
 
       连锁经营作为企业快速扩张的一种模式,已经有众多成功经营先例。比如餐饮行业的肯德基、麦当劳;国内零售行业的华润超市、海王星辰医药销售连锁店等;在房屋中介行业中,中原地产、招商地产等都实现了区域内的规模领先。  
 
       连锁经营可以采取直营、特许加盟等多种模式。但不论采用那种模式进行连锁经营,其成功的核心要素都是需要总部对单店进行有效的“品牌输出、管理输出、人员输出”。  
 
       作为连锁店,需要具备统一的的品牌内涵,包括:统一的CI、统一的经营理念、统一的服务质量等。  
 
       同时,在单店的内部管理方面,各店需要在以下方面实行标准化管理:标准的组织机构设置、标准的权责激励体系、标准的监督控制体系、标准的管理手册体系等。  
 
       在人员管理方面,总部可以通过为直营店选派合格的管理人员和服务人员到保证直营店对于统一服务标准的传承;对于加盟店的人员管理,总部则宜通过在加盟店管理和服务人员的培训、辅导、检查等方式保证加盟店与总部所要求的服务标准的统一。  
 
       通过以上分析,我们认为案例中的连锁店欲解决出现的经营管理问题,需要从“品牌、管理、人员”等三方面进行系统评估,以找出针对性的解决方案。  
 
       是否打出第二品牌,需要从产品及客户的角度进行综合分析后确定。如果产品本身差异较大,或者能够明确划分出产品的目标客户群体,则使用不同的品牌有利于产品的销售;否则,使用第二品牌进行营销则难以起到预期的效果。对于房产中介行业,我们认为在目前的发展阶段难以对产品和客户进行有效的区分,因此,不建议通过建立第二品牌的方式实行差异化服务。