我是h1

400-879-6656

业务咨询热线:

400-879-6656

深圳市南山区深南西路深南花园裙楼B516  粤ICP备16088903号

版权所有 © 深圳市中和正道管理顾问有限公司

微信公众号

>
>
>
有效的绩效管理让战略“落地”

管理洞察

有效的绩效管理让战略“落地”

作者:
吴玉光
发布时间:
2019/07/31
浏览量
       战略致胜年代到来,战略作用突出,但是往往完美的战略得不到实施
 
       随着信息化的发展,经营全球化的到来,企业之间的竞争越来越激烈,要想在激烈的竞争中取得胜利,并不断发展壮大成为全球性公司,战略管理对企业的发展起到了重要的作用,纵观世界长寿企业,无一不是在战略管理方面具有独到的功夫,欧美企业表现的尤为突出。当今国内企业对战略管理的认识也在逐步加强,纷纷制定了企业发展战略,而且许多企业的发展战略制定的非常完美,企业的远景描述、业务领域选择、竞争策略、核心竞争力的培养、企业文化的培育、指标规划等都制定的非常完善,但就是往往得不到很好的实施,成为水中月镜中花,或者束之高阁,造成大量人力、物力、财力的浪费。造成这种现象的原因固然是多方面的但是绩效管理不到位往往是战略规划得不到很好实施主要原因之一。
 
       加强对绩效管理的认识,通过严格的绩效管理推动战略规划的实施
 
       绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,为什么要达到此种目标,达成共识与承诺,以及通过不断的评估反馈促进员工取得优异绩效的管理过程。从定义上我们可以看出绩效管理是对公司所有员工及其工作职位的管理,是一种循环往复的过程,是面向未来不断提升绩效的管理过程。员工的日常业绩构成了企业整体业绩基础,员工业绩目标的不断实现保证了公司战略目标的实现。所以说高效的绩效管理对企业的战略实施具有重要的作用,这种作用表现在以下几个方面:
 
       高绩的绩效管理是企业战略落地的载体
 
       战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上,通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书只是罗列了每一职位的通常责任,它不能指出在不同历史时期每一个职位的具体工作任务是什么,总体发展目标是什么。如果个人只按职位说明书内容行使责任,他就会找不到长期的工作的方向,只是处于一种被动的应付状态。想象一下,如果一个企业的所有员工都迷失了工作方向,那是多么可怕的现象。绩效管理就像一根绳索把每个职位串在一起,给每一个职位都赋予战略任务。
 
       绩效管理是岗位职责与战略目标的连接器
 
       因此,通过为每一员工制定有效的绩效目标,并进行绩效管理,可以使战略、岗位与个人合为一体。在绩效管理过程中,绩效目标的制定必须是自上而下的,通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去,同时绩效目标的层层落实并逐级实现,自下而上保证了公司业绩的实现。
 
       设定绩效目标的基本模型
 
       只有层层分解目标,才能解决战略目标的落地问题,只有自下而上逐级实施也才能保证战略目标的实现。
 
       案例:某公司运用以战略目标为导向的绩效管理系统,制定公司及部门绩效目标。
 
       这是一个典型的有效战略目标分解的案例。如对研发部的考核指标中,设定与公司战略目标“销售增长”有关的目标为:“新产品销售额”和“老产品毛利额”。如果局限于研发部的思考层面,可能只会考虑完成多少个研发项目。而从公司战略层面来思考,完成多少个研发项目只是过程,应该不但要求完成研发项目,而且要及时推向市场,并且在市场上能迅速得到用户的认可,只有这三个条件都具备了,才能完成“新产品销售额”这一指标。另外,我们再来分析一下研发部门的“老产品毛利额”这一指标。在中国企业的研发部门普遍存在着研发人员只对新技术感兴趣,而对老产品的技术改进根本没有兴趣的现象。但对公司来说,如果产品质量不可靠,维修人员每跑一次所花费的机票、住宿费及人工费都是公司的利润消耗,销售一件产品所获得的利润可能因为几次维修所花的费用而全部消耗掉。因此从公司角度来看,老产品的质量改进绝对是重要的。再拿另一个研发部的指标“器件复用率”来分析。对公司来说,尽可能减少采购中器件种类而增加单个器件的采购量,就会使公司得到较低的采购价格,产品成本的降低必然会提高产品的市场竞争力。
 
       从本案例分析中,可清晰地看到制定有效的绩效目标对公司战略实施起着十分重要的作用。
 
       绩效管理是构建和强化企业文化的工具
 
       许多企业都提倡企业文化的建设,但很多企业对企业文化的认识仅仅停留在总结几句口号和企业形象宣传上,其实企业文化的核心内容是一个企业的价值准则,它在无形中会影响员工的行为。但当企业达到一定规模后,各层人员对公司企业文化的理解可能大相径庭,以致在工作中产生各种冲突,其实在企业中许多矛盾产生的根源在于观念和认识的不同,而不是简单地说谁是好人谁是坏人。另一方面,企业要踏上历史的步伐,也必然需要不断更新观念,即对企业文化进行变革。因此,企业要持续发展,必须要不断提炼和改造企业的文化内涵,并能清晰地表述出来,才能让员工明确地理解,并通过不断地强化过程,使员工在思想上达成共识。
 
       那绩效管理在企业价值观传递中到底起什么作用呢?我们认为应起到强化和构建两方面的作用。
 
       企业文化的强化作用
 
       如一个公司强调团队协作,那么在设计考核要素时,就要考虑到横向部门或上下游岗位的合作指标和部门总体绩效对个人绩效评价的影响。
 
       如一个公司强调长远、平稳发展,那么对销售员考核时不仅要考核销售额,还要考虑产品的市场占有率以及新市场开拓。而且根据不同公司对长远发展和近期利益的重视程度不同,对相关指标也设计不同的考核权重。
 
       如一个公司强调员的能力提高,那么在设定考核指标时,更多关注的是行为过程和表现,而不是工作结果。这些例子充分说明了通过绩效指标的调整来强化员工的行为,使之符合公司的价值导向。
 
       企业文化的构建作用
 
       在论述中提出,企业要持续发展必须要不断改良自身的文化,要提出新的价值主张。而这些价值观员工不熟悉的,甚至有可能是抵触的,那么如何来构建这种新的价值观呢?就是通过在绩效指标中设计符合这些价值观的内容来实现。
 
       如一个公司在以前文化中只强调上下服从关系,以行政命令为行业准则。当公司的组织规模大到一定程度时,原来的这种管理体系,使得一件事情的汇报过程变得拖沓冗长,决策速度减慢,从而造成公司的市场响应速度变慢,竞争力下降,离客户的距离越来越远。为了从根本上解决这一问题,公司提出以客户为导向的价值主张,那么如何来营造这种新的文化呢?一种最直接和有效的方面是在绩效考核指标中强调客户导向,使每个员重视为客户提供服务,这里的客户除了外部客户外,当然也包括企业内部种业务流程中的上下游内部客户。
 
       绩效管理是企业价值分配的基础
 
       企业的经营运作过程,实质上就是价值不断创造的过程。创造一次价值并不难,难的是持续往复地创造价值。价值创造过程如图所示。
 
       价值创造循环包括价值创造、价值评价和价值分配。一个企业经营的核心任务是全力创造价值,科学评价价值和合理分析价值。只有把每一环节做好了,而且环与环之间能紧密相联,才能使企业不断创造 价值和更多地创造价值。
 
       那么这三个价值创造的主导要素,在人力资源管理中包含的具体内涵是什么呢?我们作进一步的分析。
 
       价值创造
 
       有关价值创造的核心命题是要明确谁创造了企业的价值,在经济学研究历史中,这也是最基本的问题。在农业经济时期,经济学家提出,土地和劳动创造了价值,在工业经济时期,提出了资本、企业家和劳动创造了价值。而在新经济时期,又提出了企业家、知识、资本和劳动创造企业价值,而且知识在企业的价值创造 中起着越来越重要的作用,知识劳动者在企业中持有股份就充分体现了知识对企业剩余价值有索取权。而要客观地分配价值,必须要对创造者的贡献度进行评价。
 
       价值评价
 
       价值评价就是要对谁创造了多少价值给出答案。由于不同的价值创造要素在企业价值创造过程中的表现形式不同,所以要做到科学地评价价值,只有科学的评价价值才能合理的做到价值分配,从而保证企业的持续发展。
 
       价值分配
 
       价值分析的结果直接影响价值创造者是否还愿意去继续创造价值。在价值分配体系中主要是确定分配机制、分配形式、分配架构。价值分配中最难解决的是分配的客观性问题,要做到分配客观,除了要在分配体系的设计上力求合理以外,最主要的是要解决评价的准确性问题。没有准确的评价,就没有客观的分配。
 
       价值分配的形式可分为组织权力和经济利益二大类。组织权力如:职位晋升、职权、机会。经济利益如:工资、奖金、股权、福利等。所谓价值评价与价值分配有机结合,就是要明确价值分配中的哪种形式与价值评价中的哪些结果挂起钩来。
 
       绩效管理是提升管理的有效手段
 
       这一现象是绩效管理对中国企业的特殊功效,也是中国企业管理改进的有效途径。主要表现在以下几个方面:
 
       提高计划管理有效性
 
       由于中国企业的管理基础普遍比较差,预算管理作得很差或者预算无法执行。因此企业经营基本上处于不可控制状态,而绩效管理可部分弥补这一问题。因为绩效管理非常强调要首先认定合理的目标,所以我们一般建议企业一个季度做一次绩效考核,通过绩效考核这一制度性要求,使得组织上下认真分析每季度的工作目标,并且在季度末对目标完成结果进行评价,从而加强各部门和员工工作的计划性,提高公司经营过程的可控性。
 
       提高各级管理者的管理水平
 
       绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标,必须对员工的工作做出评价,必须与下属充分地讨论工作绩效,并帮助下属提高绩效。这一系列工作本来就是每一位管理者必须做的,但许多企业由于没有真正地落实绩效过程管理,使管理处于无序状态,各级管理者凭自己的意志行事,最终造成内部组织分化。一个企业要提高管理者的管理水平绝不是请几个管理学教授讲几门课就能奏效的,这是一个长期的磨炼和修炼过程,企业的责任就是要设计一套制度化方法来规范每一位管理者的行为。在许多企业实践中,绩效管理是提升管理者管理技能的有效方法,同时也是促进企业经营绩效提高的最直接方法。
 
       暴露企业管理问题
 
       在企业刚开始实施绩效考核时,会遇到许多矛盾与冲突,会使人们产生由于绩效考核而引起起的许多问题的错觉。但仔细分析一下,就会发现这些问题一直潜藏在企业内部,只是没有暴露出来而已。一个企业看似风平浪静,但问题会越积越厚,就像煮青蛙的故事,在水温逐渐升高的过程中,青蛙也在不知不觉中死去。考核可以暴露出许多问题,如考核数据的获得、管理者的沟通技术、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等,而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。
 
       通过以上几个方面可以看出,企业的绩效管理对企业战略目标的落实、对企业管理水平的提升、对企业文化的构建都具有重要的作用,企业要想实现远大的战略目标,必须做扎实日常的绩效管理工作,从而推动公司战略目标的逐步实现。