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只有专业才能卓越

管理洞察

只有专业才能卓越

作者:
吴玉光
发布时间:
2019/08/01
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       黎明发动机公司的案例非常具有代表性。本人作为战略顾问曾经接触过国内许多军工企业,其中很多都有着和黎明公司相类似的多元化的发展路径,大都面临着对多元化业务进行取舍的艰难和痛苦的抉择。很多军工企业在进入民品经营的初期都取得的较好的经营业绩,同时也分流和安置了大量的富余人员。但是随着市场的变化,竞争日趋激烈,要想在多个不相关的产品和市场保持领先非常困难,于是业绩开始出现滑坡甚至亏损。由于路径依赖,大多数管理者在面临这样的困境时,常常把会精力集中在经营不佳的多元化业务,同时忽视了核心业务对企业的巨大价值。但是黎明公司因多元化陷入困境、因归核化获得重生的实践证明:一个强大的核心业务是企业竞争优势的关键。
 
       黎明发动机公司在实践中汲取了盲目多元化扩张的教训,通过制定清晰、焦点明确的归核化战略,重新专注于核心业务,充分挖掘核心业务的潜力,实现了盈利性增长……4年时间,销售收入增长超过1倍,利润增长了19倍,取得了骄人的业绩。
 
       黎明公司的归核化战略主要包括三个方面的重新聚焦:第一是产品市场聚焦,即退出摩托车、铝型材等竞争力不强的业务,专注于航空发动机、燃气轮机等核心产品,聚焦到军方和GE动力公司等大客户。第二是战略驱动力聚焦,战略驱动力通常包括技术驱动、生产能力驱动、自然资源驱动、销售方法驱动等等,黎明公司确定了透平机械制造技术这一核心的战略驱动力,对深刻地认识和形成核心竞争力至关重要,也是走向成功的关键。第三是资源配置的聚焦,在产品市场聚焦和战略驱动力聚焦的基础上,企业把人力、物力、财力等重要的资源集中配置到核心业务,通过推进结构调整、打造技术创新平台、加大技术投入、研发拥有自主知识产权的产品等举措,以充分挖掘核心业务的潜力。
 
       要想使打出的拳头更加有力必须要先收回拳头。黎明公司的实践给我们的启示在于:中国的企业已经进入了战略制胜的时代。中国的企业应该明智地回归自己的核心业务,抛弃那些与核心业务无关的领域,从多个层面、多个维度深入开发核心业务的最大潜力,坚定不移地实施归核化战略必将获得明显的回报。相反,战略缺乏清晰明确的焦点,或者在战略上一味追求市场机会和投资市场热点,这种战略上的朝秦暮楚将最终沦为失败者。
 
       黎明公司归核化战略的不足和几点建议:黎明公司要想获得下一个五年持续的盈利性增长,除了能够抗拒诱惑,拒绝跨入前景看似较好、但与核心业务无关的领域之外,还需要考虑建立一个和核心业务关联密切的新业务,并且进一步明确从核心扩张的业务模式和战略行动,还要在适当的时候重新定义核心业务。而实现增长的方法可以通过内部扩张、战略联盟或并购,也可以几种兼用。