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五谷道场战略缺失解析

管理洞察

五谷道场战略缺失解析

作者:
吴玉光
发布时间:
2019/05/31
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       近期,五谷道场崩盘的事情在业界炒的沸沸扬扬,不同的专家学者对其倒闭的原因从各个角度进行了剖析,存在诸多论断,诸如资金链断裂论、文化缺失论、危机公关缺失论、品牌运作失误论等等,不一而足。但我仍感觉缺乏一根红线来贯穿整个事情的始末,不足以解释五谷道场的崩溃。从德隆的倒闭、爱多的倒闭、三九集团的转手等等,表现的都是资金链断裂,但资金链的断裂的背后是什么原因,幕后推手是谁,我们必须搞清楚。资金链断裂只是一个表象,如果真的给了他10个亿难道就真的会成功,其实不然。李嘉诚的资产已经达到了1200亿人民币,他也仍然感觉到缺钱,但李嘉诚的公司没有倒闭,仍然在稳步发展。这个世界上,不管是有钱的还是没有钱的,谁都缺钱。你问穷人为什么穷,他说我没有钱。如果只是钱的问题,傻瓜都会当企业家了。显然,资金不是问题的根源,真正的原因在于没有战略,对战略的定位不清晰、战略与资源匹配不协调以及战略运营与控制不力等导致的灾难。
 
一、战略定位不清晰
 
       1、自身定位不准
 
       虽然中旺集团在2003年销售收入达到了10亿,进入到方便面行业的前十名,但同康师傅、统一上百亿的销售相比,不处在同一台阶上,不是一个档次,还不具有资本、市场的话语权。而五谷道场则从2005年11月开始成长,非常弱小。五谷道场不清楚自己是谁,处于方便面行业的什么地位,未来分几个阶段来达到战略木,当前实施的战略重点是什么?五谷道场的掌门人是不清楚的。对于一个自己都不知道谁、现在在哪里的企业,还想充当行业的领袖?岂不是痴人说梦。五谷道场每条生产线成本在2000多万,建设48条生产线需要10亿的资金,而中旺集团每年只有不到一个亿的利润,王中旺想在两年内融资10亿完成产能布局,简直有如登月之艰难。
 
       2、目标群体定位
 
       方便面市场非常庞大,每年有300多亿的产值,主要集中的人群为大学生、打工族、旅游人士等,并且主要集中在北方市场。五谷道场要用一个非油炸方便面产品攻占方便面市场,反映了五谷道场的目标客户定位不准。用一个不成熟的产品去攻占一个消费习惯已成熟的市场,要让方便面消费者改变消费习惯,改变态度,从虎口夺食,非一日之功,但五谷道场明知不可为而为之,注定了失败的必然性。反观蒙牛的成长,在蒙牛非常弱小的时候,从来都不去挑战老大哥伊利的地位,因为他知道自己是谁。
 
       3、产品定位
 
       非油炸方便面强调的是健康,锁定的是追求健康的客户。但消费者明知道油条是不健康的,但仍然照吃不误。吸烟有害健康,可是仍然有3.5亿的烟民(中国)。为什么人们要反其道而行之呢?这说明非油炸不是产品的定位,健康也不是产品的定位,而只是玩产品概念。错误的定位当然不能导致产品获得成功。
 
       王中旺对方便面行业的理解不深入,以为就凭一个“非油炸”概念就可以搅得风生水起,考虑问题的逻辑太简单。日本的非油炸方便面市场发展了30多年,至今只有15%左右的市场份额。台湾的非油炸方便面市场占有率也是非常的低,只有3%左右。康师傅应该是非常清楚开发非油炸方便面市场的艰难的,否则凭其实力早就进入该市场了。
 
       4、区域定位
 
       战略上讲要选择在哪里进行竞争,即确定决战的地点。五谷道场对于自己的市场在哪里是不清楚的,把全国当成一盘棋,把整个方便面市场当成了自己的地盘,竞争对手岂容你任意侵入。非油炸方便面在初期应该有自己的根据地,有立脚的地方,对全国市场有清晰的规划,否则死无葬身之地。
 
       5、战略目标
 
       公司的战略目标是在公司愿景、使命的指导下制定出来的分阶段、有步骤实施的方案和策略。但五谷道场把5年的计划或是10年的计划放在了2年内实施完毕,犯了战略“冒进主义”的错误。想一口气或短短的几年就成为一个巨人是不切实际的,企业不仅仅是发展的问题,还必须时刻牢记生存的威胁,这样企业才能健康长寿,才能做百年老店。
 
       如果把求大作为企业发展的战略目标,而不考虑求强的话,往往会使企业深陷泥潭。最后,五谷道场战略上的冒进主义失败导致了战术上的逃跑主义。
 
二、竞争策略失当——挑战者战略失误
 
       王中旺一直强调我们是中型企业做大型企业的事情,有如德隆老板说我们企业在做政府的事情,帮助政府在完成产业的整合。王中旺把同华龙竞争的经验复制到对整个方便面产业,以一己之力来和整个行业进行对抗,以一个地区的成功方法来克隆到全国市场,需要的不仅仅是勇气和当量,更多的是能量。企业在一个狭小的市场空间运作手法是不能复制到全国市场的,因为本来那个市场竞争不激烈,可以采用一个非常规的打法来进行,而扩张到全国则必须稳步进行。
 
       一个战略偏执狂选择了全面的城市进攻策略,打堡垒战,对攻战,结局可想而知。中旺集团居然选择了挑战者的策略。一般来讲,挑战者策略是不选择正面进攻的,而采用的是侧翼战略、迂回包抄战略或游击战略。但中旺集团反其道而行之,选择了正面的进攻。
 
       如果企业一味地进攻,那么就会陷入战争的深渊,犯战略的激进主义。如果一味地防守,那么就会使企业倒退。企业根据发展的需要和实际的情况,有进攻,也有防守和战略调整的时刻。
 
三、战略资源不匹配
 
       五谷道场要抢占方便面60%的市场需要多少资源不清楚。我们初步计算一下,以当前方便面300亿的市场容量来计算,即非油炸要占180亿,即要投资建设48条生产线,需要投资10亿,再加上大量的广告费用、促销费用等,资金需求惊人。以中旺集团目前的一个亿的利润来建设,每年可以建设5条,需要花10年左右的时间。但王中旺希望在2年内完成布局。
 
       对于一个刚刚成立不久的企业,特别是民营企业,各方面的资源都比较短缺,无论是资金资源、政府资源还是人才资源、管理技能、盈利模式、品牌实力等都是相对欠缺的。
 
       在自身缺乏资源的情况和中旺集团造血功能不足的情况下,选择了空手套白狼的方式进行融资,以项目为诱饵,实行“钓鱼工程”,无偿地占用经销商的货款、建筑商垫资、人工工资、银行贷款及供应商的货款等。许多经销商都反映王中旺是一个“四两拨千斤”的高手,从某种程度上说,花别人的钱当然不会心痛。从企业道德来讲,是缺乏道德素质的,是企业人性的泯灭,这种内在的素质决定企业的成败与基业是否长青的问题。爱多也是占用经销商的货款办自己的事情,导致了东窗事发。
 
       在2006年下半年五谷道场已经出现了资金紧张的问题,但中旺仍然在2007年继续进行在江西、山东、广东、甘肃投资建设4个基地。战略资源上的不足,任何一个环节上的漏洞都足以发生一次地震,引起连锁反应。五谷道场就像一支深入敌人心脏的急行军,后勤补给一时跟不上导致企业的崩溃。
 
四、战略层面不准确,业务组合不合理
 
       中旺集团不仅仅是一个非油炸的事业部,而是一个战略多元化的企业,不仅有非油炸方便面,还有油炸方便面、乳业等行业,一个企业从事两个互相冲突的事业,就像“矛和盾”的故事一样,要左右手互击。假设这两个事业不冲突,方便面事业能否为非油炸事业提供充足的现金呢?非也!想当年巨人集团从保健产业进入到房地产行业后,特别是建设巨人大厦,史玉柱不断地从保健产业进行抽血,最后导致了巨人集团的倒闭。企业家的一厢情愿与市场现实是两重天,不量力而行,是不可能获得成功的。
 
       从中旺集团的业务层面来看,不仅有非油炸方便面,还有油炸方便面和乳业等,已经形成了多业务经营的局面,构成了多元化的产业集团。为此,公司就应该确定哪种业务是现金流业务,哪种业务是战略业务,哪种业务是未来发展业务,制定好三种业务层面的战略。根据分析,中旺集团的油炸方便面业务是一个比较成熟的业务,经营的时间比较长,模式也比较熟悉,应该是现金流业务;而非油炸方便面才刚刚推出,只有投入没有正的现金流量,但是一个容量非常大的市场,可以定义为战略业务,其他的业务可以定义为未来业务。在这三种业务之间要保持一种现金流的平衡。核心业务要能够提供现金流,要能够支撑战略业务的发展。但中旺集团油炸方便面每年只能产生1个亿左右的现金流,如果全部用来发展非油炸方便面产业,靠自有资金每年可以建设5条生产线。5条生产线每年能创造18亿的产值,也是非常惊人的,也超过了中旺集团油炸方便面的产量。
 
       由于公司的战略目标不清晰,导致了公司业务组合不合理,把所有的业务都当成了现金流业务,没有做明确的区分,一股脑的进行处理。
 
五、战略运营与控制失策
 
       1、冒进扩张
 
       2006年,五谷道场几乎是同时在30多个城市设立办事处,半年内员工数量一度扩展到2000多人,这对一个新成立的公司来说运营成本与管理难度都是空前的。在2007年3月,又继续地盲目在广东、江西、吉林、等地投资建厂。速度之快令人难以想象,甚至有些目眩。企业家有伟大的雄心与抱负,我们应该加以赞赏,但一个螳臂当车的企业,能这样发展吗?
 
       事实证明五谷道场崩盘的直接原因就是因为投资产能多方占压资金造成了,对员工工资的占压导致大量员工流失,对经销商资金的占压导致渠道崩盘,对流动资金的占压导致生产无法开展,屡屡断货,最终导致运营无法为继。
 
       2、成本控制不力
 
       方便面行业本来是一个非常微利的行业,投入一笔巨资需要好几年才能收回,特别是巨额的广告投入。王中旺喊出了“只计成功,不计成本”的口号,对于五谷道场是一个灾难性的口号,导致了五谷道场四处漏水,铺张浪费的现象非常严重。大量的免费派送、高昂的进场费和2005-2007年投入广告费达1.7亿元之巨,且在开拓上海市场期间,租用了3个豪华办公室,每月开销一万美金以上,令人瞠舌,公司的财务审计与控制形同虚设。
 
       另一方面是生产成本控制的不力导致了五谷道场的微利。一边是低价策略,而另一边却是比油炸方便面高得多的成本,利润空间被压低到了极限,甚至就是干脆在赔本赚吆喝。油炸方便面使用的5号粉为2000元/吨,非油炸的粉芯粉则为3000元/吨,油炸方便面油炸后通过风干就可以包装,而非油炸面饼蒸熟后则需两个小时的微波烘干,这个过程需要耗费大量的电,相对于油炸方便面,非油炸的烘干程序将成本提高了50%以上,导致生产线成本极高和利润极低。
 
       3、融资无门
 
       在中国从来都是一个不乏以弱胜强、以少胜多的事例,但在资本说话的时代,游戏规则发生了巨大的改变,需要的是资本实力。作为民营企业,融资难一直是一大难题。这是困扰民营企业做大做强的一个拦路虎。金融机构对民营企业采取了区别对待的政策,贷款非常慎重;民间借贷风险大、成本高;股票、公司债券等直接融资方式门槛过高,手续繁杂,耗时过长,致使大多数中小企业难以利用资本市场筹集发展资金;信用担保体系不完善,造成企业“寻保难”等等,致使民营企业在发展过程中存在融资难的问题。
 
       王中旺企业在发展的初期,经营状况良好,融资比较容易,但出现了恶化后,王中旺仍然没有清醒的认识,王中旺使出了浑身解数,拆东墙补西墙,不断进行资本腾挪。我们看到,如果王中旺有5000万到一个的资金是可以重新运转起来的,可惜没有机构搭救。
 
       由于融资的门槛高,促使企业想到其他方法来弥补自身资金的不足,通常占用经销商的货款、拖欠供应商的货款和员工工资等方式来获得资金,其实这是非常愚蠢的方式,许多的企业都倒在了这条路上,自己把自己给害了,“聪明反被聪明误”。在供产销链条上,企业之间是平等的互利互惠的合作主体,应该形成良性互动,否则链条就会断裂,损害的不是一家企业,而是一整条产业链。
 
       4、风险意识缺乏
 
       2006年下半年开始,五谷道场已经开始出现了资金运转困难的问题,但王中旺没有意识到问题的严重性,只是采取了策略性的措施,把帐户进行了更改,所有资金统一到一个秘密帐户上,而没有意识到更大的灾难在后面。五谷道场走过了三年的历程,就轰然倒塌,这就是我们经常所说的民营企业2.9岁现象。一家民营企业必须善于控制风险,如果没有良好的风险控制意识,则会“其兴亦勃焉,其亡亦乎焉”。一个企业哪怕发展的慢一些,也要健康地成长,不能为了速度而违背了市场发展的规律。对于非油炸方便面市场仍然处于市场的导入期,还远没有进入到市场的成长期和成熟期,市场导入期的策略和市场成熟期的策略是不同的,不能用成熟期的策略来打市场的导入期。
 
       对于五谷道场,不仅要懂风险控制,更要善于控制风险。巨人、飞龙、爱多等等都是缺乏对资金进行风险控制而出局了。但王中旺不仅没有及时去控制来自财务方面、市场方面的风险,而且让风险更加恶化了,导致了五谷道场的崩盘,失去了对五谷道场的控制以及股权的易手。
 
       五谷道场在高速发展的过程中,不仅要求有对市场的快速反应能力,而且要有战略控制能力,但五谷道场恰恰是存在着诸多的战略短板,导致了五谷道场的悲剧在重演。
 
       企业经营不是短跑,而是一场漫长的马拉松式的比赛,必须从战略的高度进行审视未来的市场环境、行业机会以及公司的实力,切不可蛇吞象。