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展开二次创业腾飞的翅膀

管理洞察

展开二次创业腾飞的翅膀

作者:
朱书元
发布时间:
2019/08/31
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一、中小企业是经济社会中的芸芸众生
 
       什么是中小企业?根据原国家经贸委2003年所作的定义,员工人数2千人以下、销售额3亿元以下、资产规模4亿元以下的,属于中小企业。根据其资本来源可以分为四大类型:外资型、民营型、国有型、复合型。
 
       中小企业是经济社会中的芸芸众生。根据中央电视台《中国财经报道》提供的数据,截止2007年中,我国中小企业已达4200多万家,占全国企业总数的99.8%。
 
       作为一个群体,中小企业为社会创造了大部分的价值、作出了无可忽略的贡献。根据相关统计,中小企业在全国以下各个方面所占的比重为:(1)创造最终产品与服务价值60%;(2)占出口总额比重68%;(3)上缴税收53%;(4)为城镇就业人口提供了75%以上的就业机会;(5)创造力方面,发明专利占66%以上。
 
       相对于大型企业,中小企业“船小调头易”,经营比较灵活;但是,他们的管理基础比较薄弱、综合实力与抗经营风险能力也很差,成为百年老店的梦想只属于其中的极少数企业。
 
       在这次席卷全球的金融风暴中,中小企业是受到冲击最大的群体。尽管每年都有许多新公司陆续开张,媒体也纷纷报道各省市中小企业数量逆市增加;可是根据国家发改委中小企业司提供的信息,截止全国2008年上半年,就有6.7万家规模以上(按:年销售收入5百万元以上的非国有工业企业和国有企业)的中小企业倒闭,解聘工人超过2000万人。直到现在,我们不断遇到很多中小企业都仍然在衰退的困境中挣扎。
 
二、二次创业是中小企业突破发展瓶颈的关键阶段
 
       一般来说,一个企业能够从创立到生存、发展成为小强人或者大巨人型的企业,需要经过三个阶段,即初创期、立足期、二次创业期。
 
       在企业初创成功、经过一定程度的成长,得以在市场上、行业中立足之后,企业本身会积累形成一定的实力,此后企业会进入二次创业期。
 
       二次创业期是决定中小企业能未来命运的关键阶段,这个时期企业的作为决定了它将成为百年老店还是走向衰亡。中小企业应该在这个时期应该对过去的成功经验与失败教训、结合外部情况进行及时总结,明确切实的方向和目标,建立适当、规范的运营管理机制,激活组织能力,巩固竞争力和市场地位,克服发展路途上的关键障碍,就能提高核心竞争力,获得长期、持续的发展,从毛毛虫结茧、羽化为强大的成功企业。
 
三、中小企业普遍存在的问题
 
       有句名言——“企业最大的敌人是自己”。从当前我国中小企业的普遍生存与发展状态来看,除了宏观与微观环境有些不利因素以外,阻碍其发展的瓶颈主要还是存在于内部管理方面,常见的问题包括:
 
       1、流程意识薄弱、快速响应能力差。公司内耗严重,管理者和业务人员不能直接感受市场竞争压力,不能灵活、及时地服务客户;从营销、研发到生产与发货,但凡涉及部门之间的业务就推诿扯皮成风,老板不亲自出马问题往往就解决不了。
 
       2、过程控制能力弱。产品、服务质量不高、不稳定,客户经常抱怨、投诉。
 
       3、成本控制能力差。老板亲自抓销售、忙开源,各个部门口头喊着节约,却处处浪费、对跑冒滴漏视而不见。
 
       4、知识管理能力差。经常犯同样、类似的错误,“在同一个地方重复跌倒”;骨干员工一旦离开,许多东西新人就接替不上。
 
       5、决策与沟通质量低。许多小企业发展了,家长式管理、直觉式的决策不再适合运作的需要;需要经过商议作出决策的事情,老板和经理不懂得如何商议,甚至无人可商量;会议多而杂乱,缺乏集中主题,“议而不决”,“决而不断”。 
 
       6、组织和人员配置能力弱。公司发展了,管理层次多了、官也多了,员工积极性反倒低了,人员流动率也高了,外面的人才吸引不来、内部的人才却不断离职。
 
       7、风险预见和控制能力弱。对于业务运营中的风险不能及时预见、识别,过程审批和稽核不到关键,意外情况发生了匆忙被动地临时抱佛脚,效果往往不理想。
 
       8、制度规范零散,可操作性不强。往往是有比较零散的一些制度规范,却没有从全公司角度出发形成完整、无缝连接的体系;许多制度规范制定过严或者过于空泛,缺乏可操作性而变成一纸空文。
 
四、用流程管理帮助中小企业展开二次创业腾飞的翅膀
 
       对于中小企业管理中存在的这些问题,采取单项解决的办法,收效往往不理想。以上的问题归根到底,是因为缺乏一套适当、有效的以流程管理为载体的战略执行体系。
 
       流程体系的建设,主要从以下方面来系统地规划,有重点、有步骤地展开: 
 
       1、首先需要树立流程管理的意识。从高层到中层、骨干人员,都需要达成共同认识,了解流程、制度的重要性和必要性和自己所应当承担的责任和预期收益。
 
       2、明确企业的战略定位、目标,以及客户的期望/要求。这个过程可以通过战略梳理来明确,如果企业有清晰的战略规划,则可以简化为战略回顾。
 
       3、分析流程现状,参考行业标杆或最佳实践,定位业务问题点。沿业务的流向,通过多种手段的调研、分析,对各个业务环节中存在的问题进行记录和挖掘,找到问题的根源,拟定改进的方向和目标。
 
       4、设定流程设计原则、目标。根据业务战略和运营业务重点,确定流程设计的目标;结合指导性原则,制定流程设计的应用原则。
 
       5、建立运作流程体系框架。根据现有流程、制度和相关体系及IT系统的情况,确定运作流程涉及的的范围,确定一级运作流程、划分流程层次,搭建起流程体系的框架。
 
       6、流程设计/优化。根据层次的划分,逐级、逐个流程地展开设计和优化,从而形成一个比较完整、重点突出的流程体系。
 
       7、验证和稽核。新流程的投入使用之前,需要拟定计划、组织验证并根据验证情况完善之后投入使用,以确保对业务支持效果的平稳过渡。为了保证“有法必依”、执行到位,需要对已固化流程的执行情况进行有组织的稽核,以此培养和提升企业的流程文化。
 
       8、流程绩效保证。应该根据业务流程的关键绩效指标,分解落实到各个相应的流程角色/岗位人员,纳入到公司的绩效考核工作之中,保证流程执行的效果。
 
       9、持续改善。流程是对企业经验不断反思和总结的结晶,正确地做正确的事,永远没有改善的止境,所以,要建立不断审视、优化流程的计划。
 
       另外,应该从中小企业人员管理知识、能力相对较低的特点出发,用简洁、通俗的方式阐述运作流程系统,以简单易懂的方式描述流程,低成本地设计、维护和优化流程。
 
       有了这样的流程管理体系及与之匹配的其它内部管理体系,处于二次创业期的中小企业就如同结茧的毛毛虫长出了翅膀,破茧之时就会迎来它化蝶高飞的突破性发展。