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浅谈绩效管理和企业文化

管理洞察

浅谈绩效管理和企业文化

作者:
唐军民
发布时间:
2019/08/01
浏览量
案例一:
 
       1、我们是一家贸易公司,不到100人,我们的员工考核制度是这样的:业务部门员工的考核目标由直线主管来下达,而员工目标的日常工作情况、完成情况则由一些职能部门来检查考核,如企管部、办公室等。而企业最终还要向职能部门经理要部门结果。这样一来,职能部门人员经常会隔三差五的到下去检查业务部门员工的目标实施情况,给员工的业绩考核表现打分,而直线主管失去了检查考核权利,他们也只管完成自己的任务就万事大吉了,对下属员工的业绩表现和改进不管不问。你检查你的,我干我的。
 
       更糟糕的是这种制度造成了职能部门和业务部门很大矛盾,业务部门主管认为职能部门检查太多,给本部门找麻烦,认为自己老是在帮职能部门的忙。而职能部门也抱怨业务部门主管不配合工作。一旦出现问题,双方更是相互推诿指责、把问题推给对方。导致很多问题找不到责任人、久拖不决,如缴货延期问题,员工流失问题等等,严重影响了企业的运行。 
 
症因:
 
       这个案例反映出在绩效管理过程中,考核一线执行者与考核组织者在职责分工与协作上模糊不清或角色错位问题.在很多企业比较常见.产生不良影响也比较大。
 
分析:
 
       绩效考核的目的不是为考核而考核,他的终极目标是为了实现公司/部门/岗位的任务目标.这种目标的制定依据必须来自于公司自上而下目标的分解,并且这种目标是经过考核者与被考核者充分沟通认可后开始实施的。
 
       同时,绩效考核在实施中涉及到两种主要工作分工,一是绩效考核的组织者或推进者(常见的人力部/企划部/总经办等),负责公司绩效方针拟订、考核体系建立以及组织、汇总各部门考核情况,当然也包括绩效投诉问题的处理事宜;二是绩效考核具体执行者(考核者,一般都是直接上级考核直接下级),负责日常考核的记录、统计、汇总与评价、改进工作。
 
       为保障日常考核公平/公正性,考核组织者可以对考核具体执行者工作进行检查,但不是代替!如果这两种绩效考核工作分工不清楚,势必造成案例中种种问题。
 
对策:
 
       1、 在绩效管理制度中,明确绩效管理委员会(或绩效考核体系)的组织架构,其中对绩效考核组织者、考核具体执行者在考核各环节中职责清楚界定。
 
       2、 明确在实际考核过程中,遵循直接上级考核直接下级的基本原则,企管办或办公室(如果作为考核组织者的话)为保障考核公正性可以定期或不定期对考核具体执行者的工作进行检查。
 
       3、 所有部门都需要进行绩效考核,包括业务部门与职能部门。
 
       4、 绩效目标的制定需要考核者与被考核者共同沟通确认。
 
案例二:
 
       我们是一家小型连锁酒店,在某大城市有三家分店,已经有10多年的历史了,前年我们有意在企业形象和业务定位上有所突破,想向时尚个性化方向转变,于是招聘了一些人建了企业网站,业务也实行了网络化管理。这些新招来的人学历较高,我们也给予了较高的工资,甚至比同行业的普通员工高出一倍以上,但依然连续不断地接到他们的辞职信。2年多来,第一批招来的人几乎走光。去年我们曾找过一个咨询公司进行管理方面的咨询,他们认定我们急需建立一个好的企业文化,这样才可能留住高素质的人才。但半年多过去了,见效甚微,有的老员工说:什么企业文化,除了口号叫得响,面子话说得漂亮一点之外,没有什么实质内容。酒店现状确实也没什么改变。我们为什么不能留住我们需要的人呢?
 
症因:
 
       这个现象恐怕是很多企业都遇到的问题。高薪留不住人才,(除去这种人才有更大的个人抱负外)根子还在于企业文化上。公司企业文化并不被这些人才所感受、认同并追随。说到底,公司企业文化没有落地生根,落到实处。
 
分析:
 
       企业留驻人才需要软硬两手都要兼备,缺一不可。硬的方面要求有合理的薪资报酬、工作设施条件等,软的方面要求有良好的人际关系、流畅的工作流程、共同的价值观、发展远景等。案例中现象就是该公司在软的方面缺陷所致。
 
       企业文化就是企业软硬两手的综合表现,往往软的一面比硬的一面有时效果的发挥更大(正面或负面)。但软的一面如何发挥正面效果就非常关键。通俗的说就是诸如公司价值观如何落到员工头脑中并被员工认可与追求的过程比较麻烦,也就是说文化如何得到员工的认同与追求。
 
       因此,必须制定出一套适合公司自身的文化价值观,当然,更重要的是采取措施使文化落地生根。
 
对策:
 
       1. 发动员工,重新检视、塑造公司文化价值观,包括经营理念、宗旨、核心价值观、人才观、激励观等等理念体系。目的就是让员工积极参与公司文化建设,公司文化建设必须融入公司员工的智慧、建议。
 
       2. 在公司中应设立专门部门负责文化建设与实施工作(比如人力部/办公室等)。应制定出各种措施计划推广文化价值观的宣传及落实。比如企业文化讲座/文化在经营中的落实方法研讨会/管理层如何发扬公司文化/员工行为规范/各种旅游、娱乐、体育、庆典等活动等等。将抽象的文化理念转化为生动活泼、实实在在的形式,以此来建立良好的心智模式与工作环境。
 
       3. 加大人力资源工作建设,包括:招聘环节中对应聘者的个人价值观测试以及与公司价值观的趋同度评估,选择认同公司价值观的人才;结合公司发展及员工特质,作好员工职业发展规划;建立健全科学的考核体系与新酬体系,优化各种业务流程,为员工创造更公平开放的平台等等。
 
       4. 企业文化建设是一项长期工作,需要扎扎实实落实,切记表象化口头化,坚持下去,案例中人才流失现象一定会得到扭转。