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行业 | 如何管理咨询公司

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行业 | 如何管理咨询公司

作者:
发布时间:
2022/03/21
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       公司整体组织结构扁平化发展,在绩效考核方面,以管理中心、人才培训中心、区域和行业线、it业务线等利润和成本中心为战略模块布局,公司一贯采用KPI绩效考核,实行不同岗位不同级别工资、同岗位相同工资、按劳分配的原则。

 

       为了适应行业发展,更好地满足客户和合作伙伴的需求,公司逐步从传统的公司管理体系过渡到业务合作伙伴体系,公司的绩效管理也迭代为两个模块,集团层面的部门执行公司的总体绩效考核,专业团队单独执行团队绩效考核,集团层面和业务伙伴层面的绩效管理通过面试完全分离,公司现有绩效体系存在的问题包括以下几个方面:

 

问题1:绩效指标的设计侧重于对员工的评价

 

      公司的绩效考核没有设计来自其他利益相关者的指标。例如,资本市场和产品市场中的利益相关者可能对组织效率有很大影响,绩效考核的设计相对片面。

 

问题2:绩效考核指标的设计在上下级之间不一致

 

       大多数团队指标执行短期战略目标,而集团总部则关注长期目标。因此,公司的目标设定与每个利润中心的短期目标设定之间存在不一致。总部关注结果,团队关注阶段性量化指标。在这种情况下,经常会出现团队指标实现,但公司级指标未实现,即团队指标之和小于公司总指标的情况。

 

问题3:考核结果仅用于加薪

 

       公司考核结果仅用于员工加薪,但对于员工培训、同侪交流和其他社会推广,几乎没有什么激励措施。许多员工表示,他们应该学习同行业其他咨询公司评估结构的多元化应用方案,如与公司股票期权挂钩的绩效激励,增加多元化发展机会,如对国内外企业的参观和培训等。,尤其是公司的中层及以上管理层对这种增长有着更强烈的需求。

 

问题4:绩效考核缺乏沟通机制

 

       公司的绩效考核流程规定,在提交绩效指标数据后,经过一段考核周期,考核结果仅通过电子邮件或在线绩效管理系统分发给员工。员工登录查看最终分数,对需要改进的部分不进行指示性或指导性沟通和反馈。许多员工表示,这样的管理只是一项工作任务,不利于绩效改善。

管理咨询

 

改进1

 

       目标是一样的。在OKR推广工作的帮助下,由全体员工自上而下宣传和实施基本绩效迭代方案,然后划分新绩效管理体系的明确评估对象,即相关利益相关者的主题。结合公司业务链的利益相关者,确定公司当前的利益相关者包括公司股东、员工、客户和政府机构。单维度绩效评价KR系统升级为考虑四个利益相关者评价维度KR系统指标  。

 

改进2  

 

       战略下沉、公司管理层从公司战略愿景出发,从管理层的角度明确提出目标和要求,根据公司总体战略目标,统一各部门意见,逐级明确各部门的战略重点任务和目标。将工作从高KR分解到低KR。OKR的目标需要公开透明,每个部门的关键结果之和应该大于或等于公司的总关键结果。

 

改进3

 

       重复迭代。根据季度评估周期,每个月,高级管理人员都会参与关键成果的阶段性评审,了解关键成果的实现情况,鼓励各部门提出期间遇到的具体问题和工作障碍,帮助关键成果的微迭代。

 

       管理层和员工及时总结出远未达到关键成果指标的未完成工作的原因,并从咨询公司的顾问团队提供管理咨询自上而下的解决方案和帮助,这是公司价值创造的基础和核心来源。顾问具有较强的专业知识,习惯于以客户服务为核心,具有较强的个人主义、业务发展经验、风格和理念。

 

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